En manuell prosess som når sitt bristepunkt
Da Brad Smith, SVP for innkjøp og salg, først tiltrådte innkjøpsrollen hos Southwest Traders, arvet han en avdeling som nesten utelukkende ble drevet for hånd.
Kjøpere opprettet bestillinger i et gammelt Mark Information Systems AS/400-basert ERP-system. Systemet lagret historisk bruk, men ga ingen prognoser og ingen faktisk veiledning. For å bygge en innkjøpsordre måtte en kjøper klikke på hvert element og skrive inn et tall. Brad sa: «Du satt bokstavelig talt bare der og gikk gjennom skjermbilder én om gangen. Det var alt de gjorde hele uken – laget bestillinger.» Hver SKU. Hver uke. Tusenvis av dem.
Med 9 til 11 innkjøpere i staben, fylte innkjøpsordreopprettelsen hele uken. Når bestillingene var samlet, bekreftet en annen gruppe dem, og lageret sporet dem. Ingen hadde tid til analyse, strategi eller planlegging. Presset viste seg overalt. Servicenivået lå på rundt 97,2 %, noe som ikke hørtes forferdelig ut, helt til det kostet Southwest Traders en kontrakt med en stor hurtigrestaurant etter gjentatte utsolgte lager av kjerneprodukter.
Lagerbeholdningen var et annet problem. Antall dager i beholdningen lå regelmessig på over 20, og noen ganger enda høyere i travle sesonger. Alderlig lagerbeholdning nådde 16 %, noe som bandt opp kontanter og tok opp plass. Hele tilhengere ble leid ut bare for å lagre trege lastebiler.
Og så kom Panera Bread. For å støtte den nye virksomheten måtte Southwest Traders ansette 78 nye leverandører. Ledelsen budsjetterte med én ekstra kjøper. Brad visste umiddelbart at regnestykket ikke fungerte. Den gamle prosessen utmattet teamet, og veksten ville bare forverre problemet.
Oppdager Blue Ridge i akkurat riktig øyeblikk
Blue Ridge var ikke på Brads radar i starten. Han utforsket andre løsninger, noen som så lovende ut, men ingenting føltes riktig. Enten var ikke funksjonaliteten sterk nok, eller så hadde ikke leverandørene betydelige kundebaser. Så kom en ny leder til selskapet, en som hadde brukt Blue Ridge tidligere. Han oppfordret Brad til å ta en titt på Blue Ridge.
Da samtalene begynte, kom vendepunktet raskt. Blue Ridge sendte et medlem av Lifeline-teamet, en tidligere innkjøpssjef, for å snakke med Brad og vise ham mulighetene til Blue Ridges plattform. Dette Lifeline-teammedlemmet hadde gjort Brads jobb. Han kjente problemene godt og kunne demonstrere nøyaktig hvordan programvaren løste dem.
«Jeg snakket ikke med noen som gjettet om problemene mine. Han hadde levd dem. Og han viste meg hvordan verktøyet håndterte situasjonene jeg håndterte hver dag.» Jeg kunne si: « Her er hva som skjer med meg», og han ville si: «Bruk dette til det .» Han visste nøyaktig hvordan han skulle løse problemene jeg hadde. » Det gjorde avgjørelsen klar og var vendepunktet for Brad.
Gjenoppbygging av innkjøp fra innsiden og ut
Oversikt
- Selskap: Southwest Traders
- Vertikal: Mat
- ERP: Merkeinformasjonssystemer (AS/400)
- Blue Ridge-moduler: Etterspørselsplanlegging, påfylling
Utfordringer
- Manuell, linje-for-linje inntasting av bestillingsordre
- Ingen prognoser eller synlighet
- Service på ~97 % og stigende lagernivåer
- 78 nye leverandører, ingen økt kapasitet
Løsning
- Blue Ridge-prognoser og påfyll
- Unntaksbasert kjøp
- Opprydding av vareprofiler og leverandørpolicyer
Resultater
- Servicenivå på 99,95 %
- Dager på lager redusert til ~18,5
- Aldersbeholdning ned til 2 %
- Teamet er redusert til 4 kjøpere
Implementeringen var ikke magi . Southwest Traders' team mente de hadde gjort en grundig jobb med å forberede dataene sine. Da de koblet sammen systemene, fant de avvik mellom det ERP-systemet viste og det Blue Ridge så. Det tok tid å rydde opp i vareprofiler, leverandører, ordresykluser og historikk.
For å få overgangen til å gå i orden, fulgte Brad rådet fra IT-sjefen sin: ikke gjør dette alene. Brad rekrutterte en Blue Ridge-superbruker til å bli med i teamet på heltid. Hele gruppen, innkjøpere, den nye superbrukeren og den tildelte Blue Ridge Lifeline-representanten, jobbet side om side i et stort konferanserom til alt var stabilt. Det var ikke bare dataopprydding. Det var en kulturell tilbakestilling, en som skulle forme teamets arbeid i årene som kom.
Etter hvert som prosessen modnet, oppdaget teamet at de kunne gjøre mer med færre ressurser, og omdirigere tiden sin til det strategiske arbeidet som tidligere hadde vært utenfor rekkevidde.
Før Blue Ridge:
- Kjøpere brukte hele uken på å bygge bestillinger
- En enkelt leverandørs bestilling kan ta flere timer
- Ingen hadde tid til proaktivt arbeid
« Du satt bokstavelig talt bare der og gikk gjennom én skjerm om gangen. Det var alt de gjorde hele uken – lagde bestillinger.»
Brad Smith, SVP for innkjøp og salg hos Southwest Traders
Etter:
- Mandag morgen ble «kjøpsdag»
- Kjøpere fjernet unntak, sjekket forfallsdato og var ofte ferdige innen middagstid
- For mange leverandører kunne bestillinger godkjennes uten å berøre en eneste linje
«Hver mandag fjerner vi unntakene for etterspørsel og sjekker om varene er forfalt», sier Brad. «De er ferdige med å kjøpe inn på tre eller fire timer. Noen av dem er ferdige på to timer. Det pleide å ta hele uken.» Med påfylling i stor grad automatisert, hadde kjøperne plutselig rom til å ta på seg arbeid med høyere verdi, kategoristyring, sourcing, prising og sporing av sine egne innkommende laster. Arbeid som tidligere krevde separate avdelinger.
Og selv om teamet til slutt krympet med omtrent halvparten, doblet selskapet seg nesten i størrelse.
Tallene forteller historien: Lavere DOH, høyere service, mindre avfall
Blue Ridges innvirkning stoppet ikke i anskaffelser.
Lagerteamene la merke til endringen først. I stedet for uforutsigbare innkommende laster og paller med saktegående kjøretøy som tetter gangene, ble varelageret stabilt og forutsigbart. Lagervogner var ikke lenger nødvendig. Svinn falt dramatisk, og arbeidskraften kunne settes inn der det betydde noe.
Finanssektoren opplevde også forbedringer. Antall dager på lager (DOH) falt fra rundt 20 til rundt 18,5 , noe som eliminerte behovet for å bruke kredittlinjen til å finansiere overflødig varelager. Alderlig varelager falt fra 16 % til 2 % , en av de laveste prosentandelene Brad noensinne hadde sett.
For kundene er forskjellen enkel: produktet er der når de trenger det. Servicenivåene økte fra 97,2 % til 99,95 %, noe som fundamentalt endret kundesamtalene. Denne konsistensen holdt ikke bare eksisterende kunder fornøyde, den hjalp Southwest Traders med å vinne nye. Referanser fra Panera Bread, Starbucks, Einstein og andre hjalp Southwest Traders med å vinne Panda Express uten å øke antallet innkjøpere.
« De er ferdige med å kjøpe på tre eller fire timer. Noen av dem er ferdige på to. Det pleide å ta hele uken.»
Brad Smith, SVP for innkjøp og salg hos Southwest Traders
«Vi lanserer Panda Express akkurat nå, og jeg legger ikke til noen kjøper», sier Brad. «Servicenivået vårt med Panera, Einstein, Starbucks og alle disse merkene er 99,95 %. De snakker med hverandre. Det er slik vi fikk Panda.»
For innkjøperne selv endret jobben form. Med Blue Ridge som håndterte påfyllingsregningene, hadde de tid til å ta på seg arbeid som tidligere lå i andres avdeling:
- Kjøre forespørsler om tilbud (RFP) for kategorier som kopper eller emballasje
- Skaffe bedre priser og vilkår
- Sporing av egne innkjøpsordrer og innkommende forsendelser i stedet for å overlevere dem
- Støtte salg uten å bli begravd i oppfølging og manuelle kontroller
De sluttet å være «folk som legger inn bestillinger» og ble ekte kategorisjefer.
Syv år senere, fortsatt sentralt i operasjonen
Southwest Traders har nå vært på Blue Ridge siden 2018. Målingene har holdt seg , og på mange områder har de blitt bedre etter hvert som mer data har samlet seg og kjøpere har lært hvordan de kan få mest mulig ut av systemet. Blue Ridge er en sentral del av driften av forsyningskjeden deres. LifeLine -coachen deres kommer med proaktive anbefalinger i stedet for reaktiv feilsøking, noe Brad setter pris på.
Selskapet planlegger å gå over til Blue Ridges kraftige nye Xpression-plattform. Brad forventer mer automatisering i årene som kommer, spesielt automatisk godkjente bestillinger for konsistente, forutsigbare varer, og ser Blue Ridge som essensielt for den veien.
«Hvis vi noen gang skulle bytte ut ERP-systemer, ville jeg kjempet hardt for å beholde Blue Ridge. ERP-systemet håndterer transaksjoner. Blue Ridge håndterer intelligensen. Det er forskjellen.»
Southwest Traders erstattet ikke bare et system. De erstattet en arbeidsmåte. Overgangen fra manuell opprettelse av innkjøpsordrer til en unntaksdrevet planleggingsprosess endret kjøpernes rolle, stabiliserte lagerbeholdningen, eliminerte overbelastning på lageret og brakte servicenivået til et punkt der kundene nå anbefaler dem til andre.
Det som startet som en måte å holde tritt med veksten, ble et grunnlag for å støtte enda mer av den.
