De første 100 dagene på din løsning for forsyningskjedestyring

Påviste trinn for å akselerere avkastningen til forsyningskjedeløsningen din

Introduksjon

Velkommen tilbake til PlanningPosts-podcasten! I dag snakker vi ikke bare om etterspørselsprognoser, eller nye ting, eller avtalekjøp. Episode 9 fokuserer på hvordan å få en god start på implementeringen din kan akselerere avkastningen til forsyningskjeden din. Et sterkt avspark. Dominerer første omgang. Skriver de 10 første avspillingene av spillet.

Denne økten kommer til å være øyeåpnende. "De første 100 dagene"-podcasten trekker på de dype erfaringene til PlanningPosts forsyningskjede-evangelist Dan Craddock og spesialgjest Crystal Seeley – en inventarleder som har ledet fire store implementeringer på 4 år, og påvirket 100 planleggere og hundrevis av team.

For bedrifter som allerede er aktive med sin forsyningskjedestyringsløsning... Dette er en invitasjon til å lytte til, følg den samme veiledningen, og resultatene vil stige.

Episode 9 Vis notater

Todd: I dag handler det om hvordan du forbereder og utfører en implementeringsspillplan som du ikke kan gå glipp av. Alt du bør gjøre – og ikke bør – i løpet av de første 100 dagene av den nye løsningen for forsyningskjedestyring.

Selvfølgelig trenger vi stor erfaring for å gjøre dette, og det er derfor jeg er glad for å ha Crystal og Dan som sitter her med meg.

 

Crystal Seeley er direktør for inventar- og behovsplanlegging hos Watsco , landets største HVAC-distributør, som har ledet og levd inventarimplementeringer fra alle vinkler.

Crystal, det er flott å ha deg med oss fordi du har opplevd implementeringer som bruker, leder, konsulent og til og med trener.

Fortell oss litt om din unike bakgrunn.

Krystall: 

• Jeg begynte i detaljhandel hos Macy's/Garts – solid fundament i supply chain management
• Lært gjennom M&A , liker virkelig å løse problemer og hjelpe virksomheten, så jeg gikk over til en pågående rolle for det formålet
• IC – perspektiv inn i mange bedrifters smertepunkter, kontinuerlig erfaring og kompetanse
• Nå for $4B+ bedrift, har jeg opplevd 4 store implementeringer på 4 år. 100 planleggere, hundrevis av berørte team. All den erfaringen spilte definitivt inn for prosjekter innen tid og budsjett, med vellykkede gå-liv.

Todd: Dan, velkommen tilbake til deg også. Vi vil ha sjansen til å la både deg og Crystal dele alle dine ideer og forslag de første 100 dagene. Jeg tror du antyder at denne veiledningen IKKE bare er for inventarteam som er helt nye i deres lagerplanleggingsløsning.

Dan: Takk Todd, alltid flott å være her. Todd, jeg håper du har mye bånd på den spole-til-snelle-opptakeren din fordi dette er et stort emne!

Crystal og jeg har snakket mye i løpet av årene om alle tingene bedrifter bør gjøre for å oppnå og akselerere sine resultater med forsyningskjedeplanleggingsløsninger. Dette inkluderer ledere, lageranalytikere og selvfølgelig stillingen vi kaller "Team Champion".

Disse forslagene vil være til nytte for splitter nye inventarteam, så vel som team som implementerte for 12 måneder siden – eller for 5 år siden. Vi ser mange selskaper gå tilbake og sette et helt nytt fokus på nøklene til suksess.

Favorittspørsmålet vårt er når noen forbereder seg på å implementere, og de sitter med en notatbok og spør: "Fortell meg alt du ville gjort hvis du ønsket ultimat suksess". Det spørsmålet har blitt stilt til noen gode bedriftsledere.

Så Todd, her i dag, la oss late som om vårt publikum har stilt det samme spørsmålet:

"Hva bør vi gjøre i løpet av de første 100 dagene for å sikre ultimat suksess?"

Todd: Dan, du ba om en spesiell prologerklæring for å sette et grunnlag. Nå har du sjansen din!

Dan: Jeg gjorde det, jeg gjorde det. Du vet, mange av våre forsyningskjederessurser som finnes på PlanningPosts vil si det samme, og det er to nøkler til suksess i enhver implementering av lagerplanleggingsløsninger. Disse to nøklene stammer fra flere tiår med erfaringer:

#1) Sterk toppledelsesstøtte og

#2) En autorisert mester eller mesterlag

Under planleggingen og utrullingen må toppledelsen være all-in. De må sette en tone om at det er en ny æra og en ny holdning til at lagerplanlegging er avgjørende for høyere fortjeneste. Og selvfølgelig, når du ser en fantastisk suksess med beholdningsoptimalisering i et selskap, vil du alltid finne en nøkkelleder eller ledergruppe som leder ansvaret. Vi omtaler dem som lagmesterne. De forkjemper saken.

Crystal: Vel, det er et godt poeng fordi...

En av de viktigste nøklene er at ledelsen innser at endring er avgjørende for vekst. Hvis målet er å eie plassen de opererer i, bør bedrifter innse at det betyr endring. Endring er avgjørende for å være best og overgå alle potensielle konkurrenter.

Med det er trinn #1 å få total innkjøp, avtale og støtte fra ledelsen om hva bedriften skal gjøre; hvordan de vil gå frem; og hvordan det vil se ut når de kommer dit. Trinn 2 kommer når ledelsen er en konstant budbringer til alle andre i bedriften. Når de gir andre mulighet til å være i forkant av endringen – det er dine mestere. Å ha Mesteren på plass først betyr alt.

Todd: Flott, så det setter scenen. Nå ser det ut til at veiledningen og forslagene dine for de første 100 dagene vil falle inn i disse fire kategoriene:

1. MENNESKER OG LAG INVOLVERT,
2. TRENINGSUKEN,
3. DEN FØRSTE MÅNEDEN GÅR LIVE,
4. AKSELERASJON OG DEN NYE NORMALEN

1) FOLK OG LAG

Todd: Så la oss starte med People. Det begynner alltid med mennesker. Spillerne og organisasjonslagene involvert. Dan, et nøkkelpoeng her er at dette handler om mye mer enn bare lageranalytikerne.

Dan: Todd, det er derfor Crystal er en så ideell gjest på dette showet. Hun har spilt alle posisjoner, og hun vet viktigheten av å ha alle publikummere involvert, lære og delta.

Analytikerne er hovedbrukerne av deres supply chain management-løsning, men vi trenger utdanning og involvering av hele lederteamet, The Champion, alle avdelingsledere og våre leverandører. De spiller alle en rolle.

Crystal, kan du først snakke om det kritiske ved å ha presidenten/administrerende direktør og hele toppledelsen engasjert i planleggingen og gjennom de første 100 dagene?

Crystal: [Deler på toppledelsen … deres tilnærming og ting de kan gjøre]

Du brukte nettopp ordet kritisk , og det er akkurat slik du skal nærme deg det:

• Kritisk at lederskap og utpekte Champions er all-in og 100 % med på hva en implementering eller relansering innebærer
• Hver gang jeg har vært involvert i et slikt prosjekt, har vi alltid full rettspress på lederskap, langt før dag 1
• vurderinger på høyt nivå av fremtidig tilstand; sikre at de forstår hvordan vi kommer til å flytte fra dagens tilstand og deres støtte til hva det vil kreve
• Å sette i gang endringsledelse/utdanning på høyt nivå for ledelsen har vist seg å være svært effektivt
• Å sette navn på en merkevare eller et prosjekt viser også alle involverte at dette er et bedriftsinitiativ, ikke en oppdelt aktivitet

Todd: Og vi har tidligere snakket om viktigheten av Champion-rollen. Hva er noen av de viktigste tingene de bør gjøre i løpet av de første 100 dagene?

Crystal: [Deler om mesteroppgaver under første 100].

Bistå med dataplanlegging før live-start. Bekreft data før live. Forbered, inspirer, men også berolig analytikerne. Tøm kalenderne deres. Bygge broer med IT, butikker, Drift.

Suksess kommer lettere når du i utgangspunktet integrerer dine Champions i prosjektteamet ditt

I designprosessen (implementering – design for fremtidig tilstand)/relansering – Kaizen.

Vi har gjennomført opplæring (tidlig i prosjektet) for Champions for å bidra til at de kan være en del av endringsledelsen og være SMB.

Champions blir frontlinjetesterne og datavalideringslederne. Vi belaster dem med å se på å flytte fra nåværende tilstand til fremtidig tilstand når det gjelder prosessendringer. De blir også veldig komfortable i de nye tilnærmingene og metodene. De kan da bruke selvtilliten til å hjelpe til med implementeringsaktiviteter, være budbringere til andre avdelinger osv.

Vi hjelper til med å fordype dem i analysene. The Champions kan deretter samarbeide med lederskap fra den unike posisjonen til forretningsdriften som konvergerer med den nye måten å jobbe på.

Team Champions sikrer et sterkt forhold til teknologipartnerne.

Dan: Benytt enhver anledning til å lære foran teamet. Ta kontakt med andre team for råd. Still gode spørsmål mens andre ser på. Å bygge broer... vil dele andre broideer.

Todd: Du nevner å bygge broer. Hvilke andre avdelinger eller avdelingsledere må involveres?

Crystal: [deler tanker om andre avdelinger]

Alle områder som berøres av virkningen av lagerplanlegging. Jeg har vært gjennom prosjekter der dette ikke skjedde i utgangspunktet, og innsatsen for å avlive mysteriet og mytene om hva som skjer kan bli nesten altoppslukende.

Vi har funnet følgende arbeider for å hjelpe ikke bare med å bygge broer, men for å få andre avdelinger om bord, og ikke la dem aggressivt eller passivt kjempe mot endringene og resultatene.

Oversikter for logistikk, drift, salg, økonomi (ledelse vil bidra til å samkjøre avdelingene. Det bør eksponeres for vurderinger av fremtidens tilstand og hvordan vi kommer dit.

Så viktig:

• Introduser planleggingsteamet; sette ansikter til avdelingen; ikke alle andre kjenner dem kanskje
• Ta tak i deres spesifikke bekymringer, ikke generaliserende
• Fortell dem det gode og det ikke-så-gode (det vil være noen tøffe tider, vi kan klare oss gjennom det)
• Vær åpen og transparent, del data, del fremgang; alt annet de er interessert i, del det
• Hold kontakten; involvere dem i oppdateringer/vinner/utfordringer

Eksempel:
Områder som kan være den største motstanderen kan bli den største allierte.

Dan: [deler tanker om andre avdelinger]

Todd: Til slutt ser jeg at dere begge snakker om at leverandører er en del av teamet. Hvor kritisk er det?

Krystall: Igjen, vi kan legge til og blande disse på hvilken som helst måte.

Først, utdann dem om at endring kommer og hva målene er. Hjelp analytikerne med å planlegge utrullingen av produktlinjer. Ikke start med det vanskeligste.

Kommunikasjon er nøkkelen. Det er også et godt tidspunkt å tilbakestille med leverandøren, endre retningslinjer eller spørre om ting vi trenger (lavere kjøpsmultipler, færre ordrebegrensninger, overgang til EDI, etc.).

Vis hvordan denne endringen vil hjelpe DEM (projeksjoner/partnerskap om samarbeid)

Merk – leverandører blir nervøse når de ser endringer i bestillingsmønster eller enda mindre bestilling. Forklar hvordan dette hjelper begge enheter i det lange løp.

Dan: Assistanse som sikrer at vi kjenner de nyeste brakettene, minimumskravene, samt pakke-, lag- og pallstørrelser, vekter/kuber og andre unike gjenstandsinnstillinger. Det er stor mulighet til å oppdatere alle disse.

2) TRENINGSUKE

Todd: Jeg vet at Solution Training Week er stor. Crystal, hvordan planlegger du uken og deretter sørge for at teamet ditt bruker det som startskuddet for suksess?

Krystall: [Deler om laget, treningen osv.]

• Treningsuken er stor, men vi nærmer oss den som en annen aktivitet i den generelle suksessen
• Mye "oppvarming" før trening, eksponering av analytikere for konsepter, visning av søknad, hjelp til datavalidering, oppdateringer fra prosjektteamets fremdrift
• Siste runde – Lunsj og Lær økter/videoer for referanse om spesifikke emner; adressere deres frykt (de vil ha dem)
• Feire kontinuerlig hvordan denne endringen vil komme DEM til gode (arbeidsdag, ytelse osv.)
• Meldinger om at DE er nøkkelen til suksess når de går på trening; de vil være budbringere og ambassadører for den nye normal- og endringsledelsen som er og vil fortsette å skje

Todd: Dan, hva er Management Kickoff som du alltid snakker om?

Dan: [Beskriver en 2-3 timers økt med lederne, bedriftslederne OG teamet i rommet sammen. Målene, når det skjer i løpet av uken, osv.]

Todd: Crystal, når vet du at du har opplevd en flott uke med løsningstrening?

Krystall: Når folk er energiske etter at de kommer tilbake til sine normale arbeidsmiljøer og holder den energien og nye meldingene i gang. Når de slutter å snakke om hvordan de pleide å gjøre det, og hvordan det skal gjøres NÅ. Mindre referanse til fortiden, de snakker på det nye språket i arbeidsflyten. Og de spør,

"Hvor snart kan vi ta nivå I-sertifiseringen?" 

3) DEN FØRSTE MÅNEDEN

Todd: Så trening har skjedd, og hver lageranalytiker har noen linjer live. De er aktive. Men du bruker fortsatt den gamle metoden for de andre linjene.

Crystal, beskriv atmosfæren og det unike arbeidet teamet har de første ukene.

Krystall: Det avhenger av hvordan utrullingen ble designet. Det er en veldig metodisk tilnærming:

• Prosjektteamets tilgjengelighet (post, ZOOM, personlig); ingen detaljer er for små på dette tidspunktet; de vil gjennomgå ned til et element med en analytiker etter behov, slik at de sikrer forståelse og tillit til det de ser og gjør
• Dag i livet (hver eneste dag)
• Nesten som en boot camp for analytikere – total fordypning for GL30
• Hver dag, ansvarlighet for arbeidet med migrering (flytte linjer til den nye applikasjonen og metodikken)
• Fortsettelse av flytting av gamle linjer til den nye måten
• Lunsj og Lærer/Rådhus
• Dagens tips (hver dag for GL30), FAQ
• Teamdeling med prosessdokumentbibliotek, hjelpevideoer osv.
• Champions jobber veldig tett med hver planlegger; Hvordan går det? Hva er dine bekymringer? Hvor sliter du eller får push-back?
• Mestere kan holde frontlinjene i virksomheten mens analytikerne jobber gjennom migrering og innledende nye måter å operere på
• Få mesterne fordypet i dataanalysen i begynnelsen. Så de kan selv se skiftet til bedre ytelse og reduksjon av problemer

Ukentlige oppdateringer til lederskap og bedrift – vinner, påvirker eventuelle problemer som har blitt identifisert. Lagrundebordssamlinger. Sitter 1-mot-1 og coacher. Spørrende og utfordrende SOQer. Peer-to-peer ideer og innsikt.

Mester mulighet til å analysere og justere. I gruppeøkter eller 1-til-1. Ta kontakt med din rådgivende leder for store endringer.

Dan: Teamet vil innse mer og mer hvordan prosessen fungerer og HVORFOR den SOQ på 100 faktisk er det riktige tallet ... eller hvis ikke, hvordan finne komponenten som er feil.

Disse første ukene er din viktigste mulighet til å omfavne den nye måten å tenke på ... at du nå administrerer komponentene og ikke sluttresultatene SOQ.

4) AKSELERASJON OG DEN NYE NORMALEN

Todd: Så vi snakker om de første 100 dagene. Er de første 30 dagene mye annerledes enn dag 31–100?

Dan: Crystal, jeg har alltid følelsen av at i løpet av de første 30 dagene er forsiktighetsflagget ute. Mesteren må sørge for at teamet, eller til og med én analytiker, ikke har noen viktige misforståelser som kan påvirke alle linjene negativt, eller til og med alle elementene!

De første 30 dagene tillater sterk revisjon og coaching. Store justeringer kan gjøres om nødvendig, inkludert utrullingsplanen. Men når en analytiker, eller et helt team får klarsignal, kan de rulle ut linjer i et raskere tempo.

Er dette din erfaring? Og kan du utvide det?

Krystall: Selv om de første 30 kan være mest kritiske, har fortsettelse av ovenstående til uansett antall dager etter GL det tar vært en nøkkelfaktor. Selv om vi har funnet tidlige suksesser, kommer ting noen ganger opp godt inn i GL. Så å bo på en DefCon1 eller ha forsiktighetsflagget ut hjelper alle å forstå at vi er inne i en ny måte å operere på. Inntil det blir universelt akseptert og alle er om bord, holder vi det gående som vi gjorde ut av porten.

Vi opererer også på nivået inntil hver vare og leverandør blir administrert i det nye paradigmet for forsyningskjedeplanlegging.

Todd: Så, ettersom en analytiker har alle linjene sine aktive, vil jeg anta at det er en "ny normal" for dagen deres. Crystal, kan du beskrive den nye normalen, og når lageranalytikere det punktet til forskjellige tider?

Crystal & Dan: [Delinger]

Todd: Så jeg har to siste spørsmål:

1. Hvis en plan som denne følges, hvilke resultater kan vi forvente av forsyningskjedeplanleggingsløsningen, og når det gjelder total endring i organisasjonen?
2. Hvis en viktig del av denne planen er savnet, hva er oftest savnet?

Dan & Crystal: [Svar]

Todd [Lukker]

I slekt: