De första 100 dagarna med din lösning för hantering av leveranskedjan

Beprövade steg för att påskynda avkastningen på din lösning för leveranskedjan

Introduktion

Välkommen tillbaka till PlanningPosts Podcast! Idag pratar vi inte bara om prognoser för efterfrågan, eller nya objekt, eller köp av erbjudanden. Avsnitt 9 fokuserar på hur en bra start på implementeringen kan påskynda avkastningen på din lösning för hantering av försörjningskedjan. En bra start. Dominera den första omgången. Skriva de tio första spelpassen i matchen.

Det här sammanträdet kommer att bli en ögonöppnande upplevelse. Podcasten "De första 100 dagarna" bygger på djupa erfarenheter från PlanningPosts supply chain evangelist Dan Craddock och specialgästen Crystal Seeley - en inventeringsledare som framgångsrikt har lett fyra stora implementeringar på fyra år , vilket påverkat 100 planerare och hundratals team.

För företag som redan har en lösning för hantering av leveranskedjan... Det här är en inbjudan till att lyssna, följa samma vägledning och dina resultat kommer att stiga.

Episode 9 Show Notes

Todd: Idag handlar det om hur man förbereder och genomför en genomförandeplan som inte kan missas. Allt du bör göra - och inte göra - under de första 100 dagarna med din nya lösning för hantering av leveranskedjan.

För att kunna göra detta behöver vi förstås stor erfarenhet, och därför är jag glad att Crystal och Dan sitter här med mig.

 

Crystal Seeley är Director of Inventory and Demand Planning på Watsco, landets största HVAC-distributör, och har lett och upplevt implementeringar av inventarier från alla håll och kanter.

Crystal, det är bra att ha dig här hos oss eftersom du har upplevt implementeringar som användare, chef, konsult och till och med utbildare.

Berätta lite om din unika bakgrund.

Kristall: 

• Jag började inom detaljhandeln på Macy's/Garts - en solid grund inom supply chain management.
• Lärde mig genom M&A att jag verkligen gillar att lösa problem och hjälpa verksamheten, så jag övergick till en pågående roll för det ändamålet.
• IC - perspektiv på många företags problem, kontinuerlig erfarenhet och expertis.
• Nu har jag upplevt 4 större implementeringar på 4 år för ett företag på över 4 miljarder dollar. 100 planerare, hundratals berörda team. All den erfarenheten kom definitivt till nytta för att projekten skulle genomföras i tid och enligt budget, med framgångsrika go-lives.

Todd: Dan, välkommen tillbaka till dig också. Vi kommer att få chansen att låta både dig och Crystal dela med er av alla era idéer och förslag för de första 100 dagarna. Jag tror att du menar att den här vägledningen INTE bara är avsedd för lagringsgrupper som är helt nya med sin lösning för lagerplanering.

Dan: Tack Todd, det är alltid kul att vara här. Todd, jag hoppas att du har mycket band på din rullbandspelare, för det här är ett stort ämne!

Crystal och jag har pratat en hel del under åren om allt det som företag bör göra för att uppnå och påskynda sina resultat med lösningar för planering av leveranskedjan. Detta omfattar cheferna, lageranalytikerna och naturligtvis den position som vi kallar "Team Champion".

De här förslagen kommer att gynna helt nya inventeringsteam och team som införde systemet för 12 månader sedan - eller för 5 år sedan. Vi ser många företag som går tillbaka och lägger ett helt nytt fokus på nycklarna till framgång.

Vår favoritfråga är när någon förbereder sig för att genomföra en implementering, sitter med en anteckningsbok och frågar: "Berätta allt du skulle göra om du ville ha den ultimata framgången". Den frågan har ställts till några stora företagsledare.

Så Todd, låt oss låtsas att vår publik har ställt samma fråga:

"Vad ska vi göra under de första 100 dagarna för att säkerställa den slutliga framgången?"

Todd: Dan, du bad om ett särskilt prologuttalande för att lägga grunden. Nu har du chansen!

Dan: Det gjorde jag , det gjorde jag. Många av våra resurser för leveranskedjan på PlanningPosts säger samma sak, nämligen att det finns två nycklar för att lyckas med implementeringen av en lösning för lagerplanering. Dessa två nycklar, som bygger på årtionden av erfarenheter, är följande:

#1) Starkt stöd från högsta ledningen och

#2) En mästare eller ett mästarlag med makt

Under planeringen och lanseringen måste den högsta ledningen vara med på noterna. De måste ge uttryck för att det är en ny tid och en ny inställning till att lagerplanering är avgörande för att öka vinsten. Och naturligtvis, när man ser fantastiska framgångar med inventarieoptimering i ett företag, kommer man alltid att hitta en viktig ledare eller ledningsgrupp som leder arbetet. Vi kallar dem för lagets mästare. De är förkämpar för saken.

Crystal: Ja, det är en bra poäng eftersom...

En av de viktigaste nycklarna är att ledarskapet inser att förändring är nödvändig för tillväxt. Om målet är att äga det område där de är verksamma måste företagen inse att det innebär förändring. Förändring är avgörande för att vara bäst och överträffa potentiella konkurrenter.

Steg 1 är därför att få ett totalt stöd från ledningen om vad företaget ska göra, hur de ska gå tillväga och hur det ska se ut när de har uppnått målet. Steg 2 kommer när ledningen är en ständig budbärare för alla andra inom företaget. När de ger andra möjlighet att vara ledande i förändringen - då är de dina mästare. Att först ha mästaren på plats betyder allt.

Todd: Bra, så det är en bra utgångspunkt. Nu ser det ut som om din vägledning och dina förslag för de första 100 dagarna kommer att falla in i dessa fyra kategorier:

1. DE PERSONER OCH GRUPPER SOM ÄR INVOLVERADE,
2. TRÄNINGSVECKAN,
3. DEN FÖRSTA MÅNADEN SOM DEN ÄR I DRIFT,
4. ACCELERATION OCH DET NYA NORMALA

1) MÄNNISKOR OCH TEAM

Todd: Låt oss börja med People. Det börjar alltid med människor. De inblandade spelarna och organisationsteamen. Dan, en viktig punkt här är att detta handlar om mycket mer än bara inventarieanalytikerna.

Dan: Todd, det är därför Crystal är en idealisk gäst i det här programmet. Hon har spelat på alla positioner och hon vet hur viktigt det är att alla åhörare är involverade, lär sig och deltar.

Analytikerna är de främsta användarna av deras lösning för hantering av leveranskedjan, men vi behöver utbildning och engagemang från hela ledningsgruppen, mästaren, alla avdelningsledare och våra leverantörer. De spelar alla en roll.

Crystal, kan du först tala om hur viktigt det är att presidenten/chefen och hela ledningen är engagerade i planeringen och under de första 100 dagarna?

Crystal: [Dela med sig av information om högsta ledningen... deras tillvägagångssätt och vad de kan göra]

Du använde just ordet " kritisk " och det är precis så man ska närma sig det:

• Det är viktigt att ledningen och utsedda Champions är helt och hållet med på vad en implementering eller nylansering innebär.
• När jag har varit involverad i ett sådant projekt har vi alltid haft en fullskalig press på ledarskapet, långt före dag 1.
• Högnivågranskningar av framtida tillstånd; se till att de förstår hur vi ska gå vidare från nuvarande tillstånd och att de stöder det som krävs för det.
• Det har visat sig vara mycket effektivt att initiera förändringsledning/utbildningstillfällen på hög nivå för ledningen.
• Att fastställa ett varumärke eller en projektnamn visar också alla inblandade att detta är ett företagsinitiativ och inte en uppdelad aktivitet.

Todd: Vi har tidigare talat om vikten av mästarrollen. Vad är några av de viktigaste sakerna de bör göra under de första 100 dagarna?

Crystal: [Delar med sig av mästarens uppgifter under First 100].

Hjälpa till med dataplanering före driftsättning. Verifiera uppgifter före driftsättningen. Förbereda, inspirera men också lugna analytikerna. Rensa deras kalendrar. Bygga broar med IT, butiker och drift.

Det är lättare att nå framgång när du i princip integrerar dina mästare i ditt projektteam.

I designprocessen (genomförande - design för framtida tillstånd)/lansering - Kaizen.

Vi har genomfört utbildning (tidigt i projektet) för Champions för att hjälpa till att skapa förutsättningar för att de ska kunna delta i förändringshanteringen och vara små och medelstora företag.

De bästa blir testare och ledare för datavalidering i första ledet. Vi ger dem i uppdrag att se till att gå från nuvarande tillstånd till framtida tillstånd när det gäller processförändringar. De blir också mycket bekväma med de nya tillvägagångssätten och metoderna. De kan sedan använda sitt självförtroende för att hjälpa till med genomförandeaktiviteter, vara budbärare till andra avdelningar osv.

Vi hjälper dem att fördjupa sig i analysen. Mästarna kan sedan samarbeta med ledningen från den unika positionen att affärsverksamheten konvergerar med det nya arbetssättet.

Team Champions säkerställer en stark relation med teknikpartnerna.

Dan: Ta varje tillfälle att lära dig före laget. Ta kontakt med andra team för att få råd. Ställ bra frågor hela tiden medan andra tittar på. Bygger broar ... kommer att dela med sig av andra broidéer.

Todd: Du nämner att bygga broar. Vilka andra avdelningar eller avdelningsledare måste involveras?

Crystal: [Delar tankar om andra avdelningar]

Alla områden som berörs av lagerplaneringens inverkan. Jag har deltagit i projekt där detta inte skedde från början, och ansträngningen att avlägsna mysteriet och myterna om vad som händer kan bli nästan helt uppslukande.

Vi har funnit att följande fungerar inte bara för att bygga broar, utan också för att få andra avdelningar med på tåget och inte få dem att aggressivt eller passivt kämpa mot förändringarna och resultaten.

Översikter för logistik, verksamhet, försäljning och ekonomi (ledarskapet hjälper till att anpassa avdelningarna). Detta bör vara föremål för översyner av det framtida läget och hur vi når dit.

Så viktigt:

• Presentera planeringsgruppen; ge avdelningen ansikten; alla andra kanske inte känner till dem.
• Ta itu med deras specifika problem, utan att generalisera.
• Berätta för dem om det goda och det mindre goda (det kommer att finnas tuffa tider, men vi kan klara oss igenom dem).
• Var öppen och transparent, dela med dig av data, dela med dig av framsteg, dela med dig av allt annat som de är intresserade av.
• Håll kontakten; involvera dem i uppdateringar/vinster/utmaningar.

Exempel:
Områden som kan vara den största motståndaren kan bli den största allierade.

Dan: [Delar tankar om andra avdelningar]

Todd: Slutligen ser jag att ni båda talar om att leverantörerna är en del av teamet. Hur viktigt är det?

Crystal: Återigen, vi kan lägga till och blanda dessa på vilket sätt som helst.

Först och främst måste du informera dem om att förändringar är på väg och om målen. Hjälp analytikerna att planera sin lansering av produktlinjer. Börja inte med den svåraste.

Kommunikation är nyckeln. Det är också ett bra tillfälle att återgå till leverantörerna, ändra policyer eller be om saker som vi behöver (lägre köpmultiplar, mindre orderrestriktioner, övergång till EDI osv.).

Visa hur förändringen kommer att hjälpa dem (projektioner/samarbete).

Observera - leverantörer blir nervösa när de ser förändringar i beställningsmönster eller till och med mindre beställningar. Förklara hur detta gynnar båda enheterna på lång sikt.

Dan: Hjälp som säkerställer att vi känner till de senaste parenteserna, miniminivåerna, liksom förpacknings-, lager- och pallstorlekar, vikter/kubikstorlekar och andra unika inställningar för artiklar. Det finns stora möjligheter att uppdatera alla dessa.

2) TRÄNINGSVECKA

Todd: Jag vet att Solution Training Week är stor. Crystal, hur planerar du veckan och ser sedan till att ditt team använder den som en startramp för framgång?

Kristall: [berättar om laget, träningen etc.]

• Träningsveckan är stor, men vi ser den som en annan aktivitet i den övergripande framgången.
• Massor av "uppvärmning" före utbildningen, exponering av analytiker för begrepp, visning av applikationen, hjälp med datavalidering, uppdateringar från projektgruppens framsteg.
• Sista omgången - Lunch och lär-sessioner/videor som referens om specifika ämnen; ta itu med deras farhågor (de kommer att ha dem).
• Fira kontinuerligt hur förändringen kommer att gynna dem (arbetsdag, prestation etc.).
• Meddelande om att de är nyckeln till framgång när de går på utbildning; de kommer att vara budbärare och ambassadörer för det nya normala och den förändringshantering som pågår och kommer att fortsätta att ske.

Todd: Dan, vad är Management Kickoff som du alltid talar om?

Dan: [Beskriver en 2-3 timmars session med cheferna, företagsledarna OCH teamet i rummet tillsammans. Målen, när den äger rum under veckan osv.]

Todd: Crystal, när vet du att du har upplevt en bra vecka med lösningsutbildning?

Crystal: När människor har energi efter att de återvänt till sina normala arbetsmiljöer och håller den energin och de nya budskapen i gång. När de slutar prata om hur de brukade göra det och hur det kommer att göras NU. De hänvisar mindre till det förflutna och talar på det nya språket för arbetsflödet. Och de frågar,

"Hur snart kan vi avlägga nivå I-certifieringen?" 

3) DEN FÖRSTA MÅNADEN

Todd: Utbildningen har alltså ägt rum och varje inventarieanalytiker har några rader i livet. De är aktiva. Men du använder fortfarande den gamla metoden för de andra linjerna.

Crystal, beskriv stämningen och det unika arbete som teamet har under de första veckorna.

Crystal: Det beror på hur lanseringen utformades. Det är ett mycket metodiskt tillvägagångssätt:

• Projektgruppens tillgänglighet (e-post, ZOOM, personligen); ingen detalj är för liten i detta skede; de kommer att granska en detalj med en analytiker vid behov så att de kan försäkra sig om att de förstår och litar på vad de ser och gör.
• En dag i livet (varje. enskild. dag)
• Nästan som ett bootcamp för analytiker - total fördjupning för GL30.
• Varje dag arbetar du med migration (flyttning av linjer till den nya applikationen och metodiken).
• Fortsättning på att flytta gamla linjer till det nya sättet
• Lunch och lärdomar/stadssammanträden
• Dagens tips (varje dag för GL30), FAQ
• Team Share med processdokumentbibliotek, hjälpvideor osv.
• Mästare som arbetar mycket nära varje planerare; Hur går det för er? Vad har du för problem? Var har ni problem eller får mothugg?
• Mästarna kan hålla frontlinjen i verksamheten medan analytikerna arbetar med migration och nya arbetssätt.
• Låt mästarna fördjupa sig i dataanalysen redan från början. Så att de själva kan se hur det går att förbättra prestationen och minska problemen.

Veckovis uppdatering till ledningen och företaget - vinster, effekter och eventuella problem som identifierats. Gruppens rundabordssamtal. Sittning 1 mot 1 och coachning. Frågor och utmaningar i fråga om SOQ:s. Idéer och insikter från kamrater till kamrater.

Mästare har möjlighet att analysera och anpassa sig. I grupp eller enskilt. Kontakta din konsultativa ledare för stora förändringar.

Dan: Teamet kommer att inse mer och mer hur processen fungerar och varför SOQ 100 faktiskt är rätt antal... eller om inte, hur man hittar den komponent som är fel.

De första veckorna är ditt viktigaste tillfälle att ta till dig det nya sättet att tänka - att du nu hanterar komponenterna och inte slutresultatet SOQ.

4) ACCELERATION OCH DET NYA NORMALA

Todd: Vi talar alltså om de första 100 dagarna. Är de 30 första dagarna mycket annorlunda än dagarna 31-100?

Dan: Crystal, jag har alltid en känsla av att de första 30 dagarna är det dags för varningsflagg. Mästaren måste se till att teamet, eller till och med en analytiker, inte har något viktigt missförstånd som skulle kunna ha en negativ inverkan på alla linjer eller till och med alla objekt!

Under de första 30 dagarna kan du göra en stark granskning och coachning. Stora justeringar kan göras om det behövs, även när det gäller tidsplanen för lanseringen. När en analytiker eller ett helt team väl har fått klartecken kan de dock införa linjer i snabbare takt.

Är detta din erfarenhet? Och kan du berätta mer om det?

Crystal: Även om de första 30 dagarna kan vara de mest kritiska, har det varit en nyckelfaktor att fortsätta med ovanstående i det antal dagar efter GL som krävs. Även om vi har haft tidiga framgångar kan det ibland hända att saker och ting dyker upp långt in i GL. Att stanna kvar vid DefCon1 eller att ha flaggan med försiktighetsmärkning ute hjälper alla att förstå att vi befinner oss i ett nytt sätt att arbeta. Tills detta blir allmänt accepterat och alla är med på tåget fortsätter vi som vi gjorde från början.

Vi arbetar också på en nivå där varje artikel och leverantör hanteras enligt det nya paradigmet för planering av leveranskedjan.

Todd: När en analytiker har alla sina linjer aktiva antar jag att det finns ett "nytt normaltillstånd" för dagen. Crystal, kan du beskriva det nya normala, och når inventarieanalytiker den punkten vid olika tidpunkter?

Crystal & Dan: [Delar]

Todd: Jag har två sista frågor:

1. Om en sådan plan följs, vilka resultat kan vi förvänta oss av lösningen för planering av leveranskedjan och vad gäller den övergripande förändringen av organisationen?
2. Om en viktig del av denna plan saknas, vad är det som oftast saknas?

Dan & Crystal: [Svara]

Todd [Stänger]

Relaterat: