Cómo construir una cadena de suministro resistente para la distribución de vinos y licores:
Momentos didácticos de la alteración del inventario histórico
Ya se trate de una pandemia, un huracán o una invasión espacial -y tanto si usted se dedica al vino y las bebidas espirituosas como a cualquier otro sector-, en lo que todos estamos de acuerdo es en que la pasada primavera nos dejó a todos con el culo al aire.
El consumo diurno bendijo a las empresas de distribución de vinos y licores con unas ventas agridulces por las nubes + unos retos de suministro en alza, mientras que los distribuidores que atienden a clientes minoristas y de restauración sufrieron el problema opuesto. En ambos extremos del espectro, se produjo el mismo brusco despertar: el caos de la oferta y la demanda, casi de la noche a la mañana.
Las tendencias de la cadena de suministro y las mejores prácticas de planificación de la demanda de este artículo se han recopilado en medio del caos más absoluto. Hoy queríamos publicar estos datos porque presentan algunos momentos de aprendizaje para cualquier empresa de distribución mientras se prepara para la próxima gran sacudida en sus operaciones de la cadena de suministro.
Eche un vistazo a algunas de las mejores prácticas que nuestros clientes de vinos y licores, que representan a 6 de los 10 mayores distribuidores de vinos y licores, están aprovechando para hacer frente a los retos de inventario del año pasado. A continuación, póngase en contacto con nosotros para saber cómo nuestras soluciones de planificación de la cadena de suministro de vinos y licores basadas en la resiliencia pueden curar sus resacas de inventario:
Tendencias en la cadena de suministro de la distribución de vinos y licores
- Los resultados globales del sector del vino y las bebidas espirituosas aumentaron (de febrero a marzo de 2020) de un mes a otro, pasando del 84,0% al 85,1%.
- Esta cifra contrasta con el descenso del 83,4% al 81,8% de nuestra base total de clientes en Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico.
- El vino y las bebidas espirituosas es el único sector vertical que registra una mejora general, frente a la caída del 1,2% de los bienes duraderos, el 2,0% de la alimentación y las bebidas, el 2,5% de otros sectores y el 3,6% del comercio minorista especializado.
RETO: Cambios radicales en la demanda de los clientes
- De local a externo
- Cambio hacia las ventas por comercio electrónico. Aumento de la demanda de modelos de suscripción, como las suscripciones de vino, por parte de los clientes. Enorme aumento de la demanda de suscripciones a vinos del mes en un cliente que realiza envíos directos al consumidor.
- Cambio de la demanda al alza o a la baja a largo plazo. Ejemplo: los consumidores de gama alta no sienten el impacto económico y seguirán demandando vinos y licores de gama alta. La gama baja sigue igual, quizá incluso suba, para los consumidores preocupados por los costes. El cambio se produce "en el medio", donde los consumidores son más conscientes de los costes y se decantan por productos de gama baja a precios más bajos.
- Evaluación de escenarios para distintos niveles de desempleo, desde 4,5 millones hasta 22 millones.
- Vemos un aumento general de la demanda, no de parados que beben durante el día, sino de más gente que recurre a la comodidad y menos a los hábitos saludables en general. Más alimentos reconfortantes, tal vez un vaso extra de vino o cerveza. Lo mismo ocurre con la distribución de alimentos y bebidas y los clientes minoristas.
- "Compran patatas fritas, más alimentos procesados, cosas que pueden calentar en el microondas o en el horno. Quizá antes la gente no cocinaba. Quizá salían fuera todo el tiempo".
- Preocupados no sólo por los cambios en la demanda de los clientes durante el periodo de refugio, sino también por qué clientes se perderán a largo plazo, es decir, no volverán a abrir. Por ejemplo, grandes cadenas que se encontraban en una situación financiera difícil al principio y que ahora no tienen previsto volver a abrir, o que solo abren locales clave.
MEJOR PRÁCTICA: Utilizar soluciones S&OP para acordar una demanda consensuada a más largo plazo por...
- Aumento de la demanda agregada en las categorías de productos de menor precio
- Disminución de la demanda agregada de las categorías de productos más caros
- Desplazamiento de la demanda de agregaciones de clientes locales a agregaciones de clientes no locales:
- Cambie la demanda rápidamente para empezar a planificar los niveles de inventario correctos antes de que se quede sin existencias
- Mejora de la detección de la demanda; por ejemplo, utilizando los datos de los puntos de venta para reaccionar con rapidez a los cambios de la demanda.
- Complementar con datos de IRI o de mercado para mostrar la disminución de la negociación y qué categorías verán un cambio de consumidores medios a categorías más sensibles a los precios.
- Trabajar con los clientes de los restaurantes para comprender su rentabilidad; por ejemplo, la rentabilidad de reabrir con sólo la mitad o un tercio de las mesas ocupadas.
- Supervisar los estados que reabren para modelizar el aumento de la demanda cuando otros estados reabren gradualmente. Supervisar los restaurantes de los estados que están reabriendo para comprender el aumento de la demanda en diferentes ubicaciones y tipos de restaurantes. Por ejemplo, una cadena de Georgia sólo está abriendo unos pocos establecimientos a la semana antes de decidirse a abrir otros.
- Anticipamos que a medida que los estados reabran, habrá menos demanda de clientes fuera del local. Triste afirmación sobre el "consumo diurno", pero sospecho que la demanda fuera del local disminuirá.
RETO: Anticiparse al aumento de la demanda con la reapertura de los estados
- La demanda a domicilio cayó rápidamente al cerrar restaurantes y bares. Ahora planificamos para cada estado el aflojamiento de los pedidos a domicilio y la reapertura gradual de nuestros clientes.
- Intentar determinar con qué rapidez volverán las ventas y cuánto disminuirá la demanda en estado estacionario.
- El mayor problema es la cerveza, ya que es perecedera y su demanda cae precipitadamente (un 99% en algunos estados).
- Distribuidores en modo de reenvasado, por ejemplo dividiendo las cajas de cerveza y las cajas múltiples en unidades más pequeñas vendibles al consumidor.
- "[Nuestros clientes] probablemente se preparan un cóctel con la cena o dos o se sientan a tomar un vino mientras ven NetFlix. Si no tienen que levantarse e ir a trabajar al día siguiente y volver a la rutina habitual, quizá estén bebiendo durante el día".
BUENAS PRÁCTICAS:
- Considerar la planificación de la demanda semanal y mensual
- Si la planificación es mensual, utilice el incremento semanal para reflejar la demanda mensual.
- Utilice la cerveza como indicador temprano, ya que es perecedera. Es probable que los restaurantes sustituyan primero a la cerveza.
- Viendo un gran impacto en lugares como Las Vegas.
- Estrecha integración con el equipo de ventas, ya que ven cómo se suceden los pedidos de los clientes.
- Un ejemplo de cliente es una división de Georgia, donde sólo el 2,5% de los restaurantes tiene previsto reabrir, a pesar de que el gobernador ha anunciado la reapertura en todo el estado.
- El mayor impacto se produce en los barriles, donde muchos miles caducan pronto.
- Los proveedores de cerveza, como Molson Coors, recomiendan un 20% de la demanda semanal normal a efectos de previsión.
- Un "arte de la previsión" mucho más manual hasta que la demanda del cliente alcance un estado estable, por ejemplo, equilibrando la demanda real del cliente frente a lo que proyecta un proveedor.
RETO: Previsiones cambiantes entre estados estacionarios pasados y futuros
- Evaluación de escenarios basados en una posible recesión y en el hecho de que determinadas categorías de clientes se vuelvan más sensibles a los precios.
- Necesidad de desplazar la demanda por categoría de producto de forma similar al desplazamiento de la demanda por tipo de cliente.
- Otros amplios cambios en la demanda, informados por otros clientes. Por ejemplo, un descenso en el uso de la conducción en los recambios de automoción, o una caída de la demanda de alimentos y bebidas en los destinos turísticos.
- Suponemos que la estacionalidad no coincidirá con la de temporadas anteriores. Por ejemplo, me pregunto si Whiteclaw registrará el mismo aumento de la demanda en verano que el año anterior.
- Los locales pueden cambiar el surtido de productos y la demanda. Por ejemplo, un cliente tenía 30 grifos activos, pero el inventario de cerveza ha caducado. Por tanto, es posible que en adelante sólo abra con 10 grifos, confiando más en las ventas de botellas.
BUENAS PRÁCTICAS:
- Las previsiones de mantenimiento en masa a demanda aumentan (fuera del local) y disminuyen (dentro del local). Por ejemplo, utilice códigos de actividad por tipo de producto para reducir un 90% la demanda de productos vendidos en bares.
- Congelar la previsión
- Previsión de plazos, desactivarla hasta que se estabilice la entrega del proveedor
- Calendarios de días festivos para gestionar el cierre de proveedores, adelantar pedidos para garantizar la disponibilidad de existencias
- Cambiar el estado del producto de activo a manual para evitar alertas cuando el inventario del proveedor no esté disponible.
- Utilizar escenarios macroeconómicos para influir en las opciones y lograr una demanda consensuada en los procesos S&OP.
- Importar una previsión de ventas de un proveedor como escenario al evaluar diferentes opciones de venta.
- Evaluar las previsiones de series temporales de arriba abajo
- Evaluar la previsión consensuada primero equilibrada con el presupuesto
- Búsqueda de marcas y cadenas de tiendas específicas
- Búsqueda de referencias específicas
- Permitir que la previsión estadística se haga cargo de más previsiones con el tiempo, a medida que las señales de demanda de los clientes mejoran la precisión de las previsiones y permiten una menor intervención manual.
- Utilizar como orientación los cambios en la demanda global y los patrones de demanda de los clientes de la recesión de 2008/2009.
- Utilizar el análisis de sensibilidad a los precios para determinar qué clientes, productos y marcas son más o menos sensibles a los precios.
- Utilizar agrupaciones de productos en el análisis del coste del servicio
RETO: Limitaciones y colaboración de los proveedores
- Los proveedores más grandes, como Molson Coors, y las grandes marcas, como Heineken y Sierra Nevada, no fueron necesariamente mejores a la hora de predecir el ritmo de crecimiento.
- A largo plazo, podemos perder viñedos y cervecerías más pequeños, en particular, que dependen de las ventas en el local.
- No me interesa hablar de actividades promocionales ni de descuentos. Sólo les interesa mantener las existencias fuera del establecimiento para no perder ventas. Nada de introducir nuevos productos, solo mantener el inventario para hacer frente a la demanda.
- Haber introducido formas más fáciles de comprar para los clientes. Por ejemplo, pequeñas reducciones de precio en compras de menor volumen, descuentos por menor cantidad.
- Gestión de relaciones frágiles, especialmente cuando la reposición de DSD se consideraba arriesgada.
- "Ellos (los minoristas) sienten que les hemos dejado tirados. Nos retiramos de las tiendas. Retiramos a nuestro personal de las tiendas el 15 o16 de marzo de 2020.
- No se perciben limitaciones por parte de los proveedores, pero se ha empezado con una buena situación de existencias. La única excepción son los productos y categorías con limitaciones tradicionales de existencias. Por ejemplo, Whiteclaw. En esos casos, tuvieron que asignar un representante de ventas o territorio de inventario. Esto se basa en el historial de volumen de compras. La excepción serían los nuevos clientes que están intentando captar.
- Observamos de cerca la demanda de seltz y cerveza en verano.
RETO: Operaciones fuera del almacén
- En el almacén: tener las cosas establecidas: procedimientos, temperaturas, automatización.
- En la oficina: cómo gestionar la vuelta a la oficina. Ascensores compartidos, tamaño de las reuniones, proximidad de las oficinas, uso de la cafetería, etc.
Esperamos que entender cómo estos clientes de la distribución de vinos y licores gestionaron sus problemas de inventario le ayude a estar mejor preparado para el próximo.
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Blue Ridge trabaja con algunos de los nombres más importantes de la distribución de vinos y licores, como United Distributors y Martignetti Companies. Vea lo que hacemos por ellos y lo que podemos hacer por usted. Conozca más estrategias de planificación de la cadena de suministro para la distribución de vinos y licores:
