Trender i försörjningskedjan för distribution av vin och spritdrycker och bästa praxis för planering av efterfrågan

Hur man bygger upp en stabil distributionskedja för vin och spritdrycker:

Lärorika ögonblick från historieskapande inventeringsstörningar

Oavsett om det är en pandemi, en orkan eller en rymdinvasion - och oavsett om du sysslar med vin och spritdrycker eller någon annan bransch - kan vi alla vara överens om att förra våren slog oss alla på fingrarna.

Dagsdrickandet gav vin- och spritdistributionsföretag en bitterljuv försäljning som gick i taket och ökade utbudsproblem, medan distributörer som betjänar detaljhandels- och restaurangkunder drabbades av det motsatta problemet. I båda ändar av spektrumet var det samma brutala uppvaknande - kaos i fråga om efterfrågan och utbud, nästan över en natt.

Trenderna inom försörjningskedjan och de bästa metoderna för planering av efterfrågan i det här inlägget har tagits fram i det totala kaosets skyttegravar. I dag ville vi publicera dessa uppgifter eftersom de innehåller några lärorika moment för alla distributionsföretag som förbereder sig för nästa stora chock i leveranskedjeverksamheten.

Ta en titt på några av de bästa metoderna som våra vin- och spritkunder, som representerar 6 av de 10 största vin- och spritdistributörerna, använder sig av för att hantera det senaste årets lagerutmaningar. Kontakta oss sedan för att få veta hur våra lösningar för planering av försörjningskedjan för vin och spritdrycker, som är byggda på motståndskraft, kan bota dina lagerkänslor:

Trender i försörjningskedjan för distribution av vin och spritdrycker

• Vin- och spritindustrins totala resultat ökade (februari-mars 2020) från 84,0 % till 85,1 % jämfört med månaden innan.
• Detta kan jämföras med en minskning från 83,4 % till 81,8 % i vår totala kundbas i Nordamerika, Europa och Asien-Stillahavsområdet.
• Vin och spritdrycker är den enda branschen med en övergripande förbättring, jämfört med varaktiga varor som backade med 1,2 %, mat och dryck som backade med 2,0 %, övriga som backade med 2,5 % och specialiserad detaljhandel som backade med 3,6 %.

Utmaning: Vilda förändringar i kundernas efterfrågan

• På plats till utanför lokalerna
• Övergången till e-handel. Ökad efterfrågan på prenumerationsmodeller som vinprenumerationer från kunderna. Stor ökning av efterfrågan på prenumerationer på månadens vin hos en kund som levererar direkt till konsument.
• Förändring av efterfrågan uppåt eller nedåt på lång sikt. Exempel: Högkvalitativa konsumenter känner inte av den ekonomiska påverkan och kommer att fortsätta att efterfråga högkvalitativa viner och spritdrycker. Den lägre prisklassen är då densamma, kanske till och med uppåt, för prismedvetna konsumenter. Skiftet sker "i mitten" där konsumenterna är mer kostnadsmedvetna och går över till produkter av lägre kvalitet till lägre prisnivåer.
• Utvärdering av scenarier för olika arbetslöshetsnivåer, från 4,5 miljoner till 22 miljoner.
• Vi ser en allmän ökning av efterfrågan, inte från arbetslösa som dricker dagtid, utan från fler människor som faller tillbaka på bekvämlighet och mindre på hälsosamma vanor i allmänhet. Mer komfortmat, kanske ett extra glas vin eller öl. Vi ser samma sak hos kunderna inom livsmedels- och dryckesdistribution och detaljhandel.
• "De köper chips, de köper mer bearbetade livsmedel - saker som de kan värma upp i mikrovågsugnen eller ugnen. Folk kanske inte lagade mat tidigare. De kanske gick ut hela tiden."
• Oro för att inte bara kundernas efterfrågan förändras under skyddsrumstiden, utan också för vilka kunder som eventuellt kommer att gå förlorade på lång sikt, dvs. som aldrig kommer att öppna igen. Till exempel stora kedjor som hade en svår ekonomisk situation från början och som nu inte planerar att öppna igen, eller som bara öppnar nyckelställen.

BÄSTA PRAKTIK: Använd S&OP-lösningar för att komma överens om en samsyn om den långsiktiga efterfrågan genom att...

• Ökad total efterfrågan på produktkategorier med lägre priser.
• Minskad total efterfrågan på produktkategorier med högre priser.
• Flyttning av efterfrågan från kundaggregat på plats till kundaggregat utanför lokalerna:
• Skifta efterfrågan snabbt för att börja planera korrekta lagernivåer innan du strandsätter lagret.
• Förbättrad efterfrågeavkänning, t.ex. genom att använda POS-data (Point of Sale) i detaljhandeln för att snabbt reagera på förändringar i efterfrågan.
• Komplettera med IRI- eller marknadsdata för att visa hur handeln minskar och vilka kategorier som kommer att se ett skifte från mellankonsumenter till mer priskänsliga kategorier.
• Arbeta med restaurangkunder för att förstå deras lönsamhet, till exempel lönsamheten av att öppna igen med endast hälften eller en tredjedel av borden upptagna.
• Övervaka de stater som öppnar igen för att modellera hur efterfrågan ökar när andra stater öppnar igen gradvis. Övervaka restauranger i stater som öppnar igen för att förstå hur efterfrågan ökar på olika platser och restaurangtyper. En kedja i Georgia öppnar till exempel bara några butiker per vecka innan den beslutar att öppna andra.
• Förväntar sig att efterfrågan på kunder utanför lokalerna minskar när staterna öppnar igen. Tråkigt uttalande om "dagsdrickande", men misstänker att efterfrågan utanför lokalen kommer att sjunka.

Utmaning: Att förutse att efterfrågan ökar när staterna öppnar igen.

• Efterfrågan på lokalerna minskade snabbt när restauranger och barer stängde. Nu planerar vi för att i varje enskild delstat ta emot nya beställningar från hemmavarande gäster och gradvis öppna upp våra kunder igen.
• Försöker fastställa hur snabbt försäljningen kommer att återgå och hur mycket lägre efterfrågan kommer att vara vid stabila förhållanden.
• Det största problemet är öl, eftersom det är en färskvara och efterfrågan sjunker snabbt (99 % i vissa stater).
• Distributörer som packar om, t.ex. genom att bryta ner öllådor och flerkartonger till mindre enheter som kan säljas av konsumenterna.
• "[Våra kunder] gör förmodligen en cocktail till en eller två middagar eller sitter ner och dricker vin medan de tittar på NetFlix. Om de inte behöver gå upp och gå till jobbet nästa dag och återgå till sina vanliga rutiner, kanske de dricker dagtid."

BÄSTA PRAXIS:

• Överväga både vecko- och månadsplanering av efterfrågan.
• Om du planerar månadsvis, använd veckovis uppstart för att återspegla månadsvis efterfrågan.
• Använd öl som en tidig indikator, eftersom det är en färskvara. Restauranger kommer troligen att ersätta öl först.
• Det har stor inverkan på platser som Las Vegas.
• Tät integrering med säljteamet eftersom de ser kundorder som sker
• Ett exempel på en kund är en division i Georgia där endast 2,5 % av restaurangerna planerar att öppna igen, trots att guvernören har tillkännagivit att hela staten ska öppna igen.
• Störst inverkan har fat, där många tusen snart löper ut.
• Ölleverantörer som Molson Coors rekommenderar 20 % av den normala veckobehovet för prognostisering.
• Mycket mer manuell "prognostiseringskonst" tills kundernas efterfrågan når ett stabilt tillstånd, t.ex. genom att balansera kundens faktiska efterfrågan mot vad en leverantör planerar.

Utmaning: Skiftande prognoser mellan tidigare och framtida stabila tillstånd.

• Utvärdering av scenarier baserade på potentiell recession, vissa kundkategorier som blir mer priskänsliga.
• Behovet av att flytta efterfrågan per produktkategori på samma sätt som att flytta efterfrågan per kundtyp.
• Andra breda förändringar i efterfrågan, informerade av andra kunder. Till exempel en minskning av användningen av bilkörning på eftermarknadsdelar för bilar, eller en minskning av efterfrågan på mat och dryck på resmål.
• Antagandet att säsongsvariationen inte kommer att stämma överens med tidigare säsonger. Man undrar t.ex. om Whiteclaw kommer att uppleva samma ökning av efterfrågan under sommaren som föregående år.
• På plats kan produktsortimentet och efterfrågan förändras. En kund har till exempel 30 aktiva kranar, men ölförrådet har gått ut. Han kanske bara öppnar med 10 kranar framöver och räknar med mer flaskförsäljning.

BÄSTA PRAXIS:

• Massunderhåll på begäran prognostiserar ökningar (utanför lokalerna) och minskningar (på lokalerna). Använd till exempel aktivitetskoder per produkttyp för att minska efterfrågan med 90 % för produkter som säljs i barer.
• Frys prognosen
• Prognostisering av ledtider, stäng av den tills leverantörens leveranser stabiliseras.
• Allmänna helgdagskalendrar för att hantera leverantörernas stängning, flytta fram beställningar för att säkerställa lagertillgänglighet.
• Ändra produktstatus från aktiv till manuell för att förhindra varningar när leverantörens lager inte är tillgängligt.
• Använd makroekonomiska scenarier för att påverka alternativen och uppnå konsensus om efterfrågan i S&OP-processer.
• Importera en leverantörs försäljningsprognos som ett scenario när du utvärderar olika försäljningsalternativ.
• Utvärdera prognoser för tidsserier uppifrån och ner.
• Utvärdering av konsensusprognos som först balanseras med budgeten
• Borra till specifika varumärken och butikskedjor
• Borra till specifika SKU:er
• Låt den statistiska prognosen ta över mer prognostisering med tiden när kundernas efterfrågesignaler förbättrar prognosens noggrannhet och gör det möjligt att göra mindre manuella ingrepp.
• Använd de övergripande efterfrågeförskjutningarna och kundernas efterfrågemönster från lågkonjunkturen 2008/2009 som vägledning.
• Använda priskänslighetsanalys för att fastställa vilka kunder, produkter och varumärken som är mer eller mindre priskänsliga.
• Använd produktgrupper i kostnadsanalysen

Utmaning: Leverantörsbegränsningar och samarbete

• Större leverantörer som Molson Coors, större varumärken som Heineken och Sierra Nevada var inte nödvändigtvis bättre på att förutsäga uppstart.
• På lång sikt kan vi förlora framför allt mindre vingårdar och bryggerier som är beroende av försäljning på plats.
• Inte intresserad av att diskutera kampanjer eller rabatter. De är bara intresserade av att hålla lagerhållningen utanför lokalerna på topp för att säkerställa att ingen försäljning går förlorad. Inga nya produkter introduceras, utan bara lagerhållning för att möta efterfrågan.
• Har infört enklare sätt för kunderna att köpa. Till exempel små prisavdrag vid mindre inköp, lägre kvantitetsrabatter.
• Hantera ömtåliga relationer, särskilt när DSD-återuppfyllnad ansågs riskabelt.
• "De (återförsäljarna) känner att vi har lämnat dem i sticket. Vi drog oss ur butikerna. Vi drog ut vårt folk från butikerna den 15 eller 16 mars 2020.
• Inga upplevda leverantörsrestriktioner, men inledde med ett bra lagerläge. Det enda undantaget är produkter och kategorier som traditionellt sett är begränsade i fråga om lagerhållning. Till exempel Whiteclaw. I dessa fall var de tvungna att tilldela en försäljare eller ett område för lagerhållning. Detta baseras på historisk inköpsvolym. Undantaget är nya kunder som de försöker få.
• Vi följer noga sommarens efterfrågan på hård seltzer och öl.

Utmaning: Verksamhet utanför lagret

• I lagret: ha fastställt saker och ting - rutiner, temperaturer, automatisering.
• På kontoret: hur man hanterar en återkomst till kontoret. Gemensamma hissar, mötesstorlek, närhet till kontoret, användning av cafeterian osv.

Om du förstår hur dessa vin- och spritdistributionskunder hanterade sina störande lagerutmaningar kan du förhoppningsvis vara bättre förberedd för nästa utmaning.

Behöver du hjälp?

Blue Ridge samarbetar med några av de största namnen inom vin- och spritdistribution, däribland United Distributors och Martignetti Companies. Se vad vi gör för dem och vad vi kan göra för dig. Läs mer om strategier för planering av leveranskedjan för distribution av vin och spritdrycker: